Exportkontrolle und Sanktionen: Was Schweizer Unternehmen jetzt priorisieren sollten

Automatisierte Sanktionslistenprüfungen sind die wichtigste kurzfristige Priorität. Im Gespräch wurde deutlich: Die Anzahl von Listen und Datenquellen macht manuelle Prüfungen heutzutage praktisch unmöglich. Unternehmen benötigen deshalb einen belastbaren, automatisierten Screening-Prozess für Kunden, Lieferanten und weitere relevante Geschäftspartner.

Automatisierung bedeutet jedoch nicht, Treffer ungeprüft zu übernehmen. Sie soll Routinearbeit reduzieren und relevante Fälle sichtbar machen. Dies schafft den Fachverantwortlichen den benötigten Freiraum für die Bewertung von Treffern, Red Flags und komplexen Geschäftsbeziehungen. Das ist entscheidend, weil Screening nur der Ausgangspunkt einer wirksamen Compliance-Prüfung ist.

Exportkontrolle beginnt mit einer präzisen Kenntnis des Produkts – und akkurater Güterklassifizierung. Zum Beispiel: Unternehmen müssen sicher beurteilen können, ob ihre Produkte Dual-Use-Güter sind, welche technischen Parameter entscheidend sind und ob eine Genehmigungspflicht besteht. Werkzeugmaschinen mit vier- oder fünfachsiger Positionierung, Präzisionspumpen und Ventile sind bekannte Beispiele für anspruchsvolle Produktprüfungen.

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Die operative Frage lautet daher nicht nur: „Ist mein Kunde gelistet?“ Ebenso wichtig ist: „Was liefern wir?“, „Welche technischen Merkmale hat das Produkt?“ und „Wo wird es eingesetzt?“ Darauf basierend können sich weitere Beschränkungen und Genehmigungspflichten ableiten – unabhängig von der Geschäftspartnerprüfung.

Auch relevant für Schweizer Unternehmen in diesem Zusammenhang: Falls sich US-Produkte – Waren, Software und Technologie – im Produktportfolio befinden, sind auch Vorgaben der US Export Administration Regulations (EAR) zu beachten.

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Trade Compliance beeinflusst strategische Geschäftsentscheidungen. Unternehmen können Produktionsstandorte, Lieferketten und Abhängigkeiten nicht kurzfristig ändern. Wenn Entwicklungen von Materialkosten, Zöllen, Exportkontrollen und Sanktionen gleichzeitig wirken, müssen sie frühzeitig bewerten, welche Märkte sie bedienen wollen und welche Beschaffungs- oder Absatzrisiken daraus entstehen.

Diese Aufgabe betrifft Geschäftsleitung, Einkauf, Vertrieb, Supply Chain sowie lokale Managementteams – und eine frühzeitige Einbeziehung exportkontroll- und sanktionsrechtlicher Gesichtspunkte ist dabei unerlässlich. In den Diskussionen der Veranstaltung wurde betont, dass Unternehmen den Austausch mit Standorten und gegebenenfalls lokalen Behörden suchen müssen, um Entwicklungen besser einzuordnen und Handlungsoptionen vorzubereiten.

Immer wieder herausfordernd sind mittelbar geltende Regelungen. Gemäß der BIS Affiliates Rule, zum Beispiel, kann eine Lieferung an einen nicht gelisteten Geschäftspartner dennoch Einschränkungen unterliegen, wenn dieser zu 50 % oder mehr im Eigentum oder unter der Kontrolle von Entitäten steht, die bestimmten US-Beschränkungen unterliegen. Solche Regelungen zielen darauf ab, Sanktionsumgehungen einzudämmen.

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Die Diskussion verwies dabei auf unterschiedliche Besitz- und Beteiligungskonstellationen: Beteiligungen von 50 %, mehr als 50 % sowie direkte, indirekte oder kumulierte Beteiligungen mehrerer sanktionierter Entitäten. Deshalb ist eine Prüfung von Daten zu Ownership & Control erforderlich, wenn die Risikolage des Unternehmens dies nahelegt.

Besonders anspruchsvoll sind langfristige Projekte. Eine Beziehung kann bei Vertragsschluss unauffällig erscheinen und sich vor Lieferung verändern – beispielsweise durch Fusionen, Übernahmen und Umstrukturierungen. Unternehmen müssen daher während des gesamten Geschäftsverlaufs prüfen, ob sich Sanktions-, Eigentums- oder Kontrollrisiken verändert haben.

Geschäftskritische Lieferanten benötigen eine vertiefte Risikobewertung und vorbereitete Alternativen. Im Austausch auf der Veranstaltung wurde ein Fall beschrieben, in dem ein Unternehmen bei einem wichtigen Lieferanten Eigentumsstrukturen frühzeitig als Risiko erkannt hatte. Vor einer späteren Sanktionierung der beteiligten Entitäten wurden bereits Alternativen, Bestände und mögliche Maßnahmen geprüft. Dadurch konnte das Unternehmen nach der Listung schneller handeln und eine negative Auswirkung auf die Lieferkette vermeiden.

Fazit: Bei hoher Relevanz eines Lieferanten, vorliegenden Red Flags oder einer starken Abhängigkeit, sollte ein Unternehmen eine tiefergehende Prüfung vornehmen und bewerten, ob alternative Bezugsquellen bestehen, welche Bestände verfügbar sind und welche Auswirkungen ein Ausfall auf Kunden, Produktion und Distribution hätte.

Trade Compliance beginnt bei der Geschäftsanbahnung und nicht erst in der Logistik. Die Event-Diskussion beschrieb mögliche Risiken entlang des gesamten Prozesses: bei Kundenerstkontakt, Lieferantenauswahl, Beschaffung, Produktklassifizierung, Endverwendungsprüfung, Zahlung und Versand. Teams aus Vertrieb, Einkauf, Finanzen und Logistik müssen deshalb wissen, wann ein Fall an das Compliance-Team zu eskalieren ist.

Eine fehlende oder ausweichende Antwort auf relevante Fragen kann eine Red Flag sein. Die angemessene Reaktion hängt vom konkreten Risiko ab. Relevante Faktoren sind unter anderem Land, Geschäftsmodell, Produkt, Endverwendung, Volumen und Bedeutung der Geschäftsbeziehung. Details zum Vorgehen sind in entsprechenden Arbeits- und Organisationsanweisungen (Internal Compliance Program, oder kurz: ICP) festzuhalten.

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Es gibt keine identische Prüftiefe für alle Geschäftsbeziehungen. Das Experten-Panel der Veranstaltung betonte die Notwendigkeit eines risikobasierten Ansatzes. Unternehmen müssen bei erhöhtem Risiko zusätzliche Informationen einholen, Plausibilität prüfen und ihre Entscheidungen nachvollziehbar dokumentieren. Dabei helfen einfache Leitfragen: Wer ist beteiligt? Was wird geliefert? Wohin wird geliefert? Wofür wird das Gut verwendet?

Dokumentation ist nicht nur eine Formalität. Sie zeigt, welche Informationen das Unternehmen eingeholt, welche Red Flags es bewertet und welche Entscheidung es getroffen hat. Gerade bei komplexen oder langfristigen Transaktionen muss die Sorgfaltspflicht über die gesamte Geschäftsbeziehung hinweg erfüllt werden. Auch hier hilft Automatisierung, d. h. Software, die alle Screening-Schritte sowie Entscheidungen dokumentiert und komplette Audit-Trails liefert.

KI kann nur dann zuverlässig arbeiten und gute Ergebnisse liefern, wenn die benötigten Daten verfügbar und korrekt sind. Im Experten-Panel wurde Datenqualität als zentrale Herausforderung bezeichnet. Inaktive oder veraltete Daten, Lücken in ERP- und CRM-Systemen sowie unklare Zuständigkeiten schwächen Risikoanalysen, Entscheidungsprozesse und Trade Compliance Lösungen.

KI kann Daten schnell auswerten, Zusammenhänge aufzeigen und auf Widersprüche oder Informationslücken hinweisen. Sie kann jedoch fehlende Informationen aus nicht verfügbaren Quellen nicht zuverlässig ersetzen – und vorhandene Fehler werden als solche übernommen.

Unternehmen müssen deshalb Datenpflege, klare Datenverantwortung und saubere Prozesse als Grundlage ihrer Compliance-Technologie behandeln.

KI kann Recherche, Analyse und Dokumentation unterstützen und beschleunigen, sollte aber keine autonomen Freigabeentscheidungen treffen. Die Panelteilnehmenden zogen hier eine klare Grenze: Menschen müssen Ergebnisse prüfen, bewerten und die Verantwortung für Entscheidungen im Exportkontroll- und Sanktionsumfeld übernehmen. Diese Prüfung ist Teil der Sorgfaltspflicht.

KI kann Compliance-Teams entlasten, indem sie Informationen strukturiert, fehlende Angaben sichtbar macht oder komplexe Fälle vorbereitet. Dadurch können Fachverantwortliche mehr Zeit in schwierigere Entscheidungen investieren. Gleichzeitig müssen Unternehmen kontrollieren, welche Daten sie in KI-Anwendungen eingeben, wo diese Daten verarbeitet werden und wie Vertraulichkeit gewahrt bleibt. Das gilt besonders bei sensiblen Produkten und im Verteidigungsumfeld.

Eine einzelne Exportkontrollfunktion kann das Risiko nicht allein steuern. Geschäftsleitung, mittleres Management, Vertrieb, Einkauf, Logistik, Finanzen und lokale Teams müssen eingebunden sein. Führungskräfte müssen Ressourcen, Systeme und klare Verantwortlichkeiten dazu bereitstellen. Mitarbeitende müssen geschult werden und wissen, wann und wie sie einen Fall melden oder eskalieren sollen.

Der Austausch zwischen den Event-Teilnehmenden betonte auch die Bedeutung persönlicher Zusammenarbeit. Richtlinien, ICPs und Online-Trainings allein reichen nicht aus. Compliance Teams müssen die operativen Prozesse anderer Bereiche, Standorte und Systeme verstehen.

Trade Compliance kann und darf kein Silo sein. Regelmäßiger Austausch, lokale Ansprechpartner, klare Kommunikationswege und zentrale Tools helfen dabei, neue regulatorische Anforderungen in den Arbeitsalltag zu übertragen.