Unternehmenskultur

„Wir saßen im IKEA-Möbel-Büro und zweifelten“

Jochen Günzel war einer der ersten Mitarbeiter, die AEB-Gründer Peter Michael Belz eingestellt hat. Heute ist er Mitglied des Verwaltungsrates. Im Interview erklärt er, warum AEB vier Jahrzehnte nach der Gründung noch immer kein „normales“ Unternehmen ist. Und weshalb Offenheit zwar ein zentraler Unternehmenswert ist – aber nicht für externe Investoren gilt.

Björn Helmke 04.07.2019

AnachB: Herr Günzel, Sie gehören zu den ersten Mitarbeitern, die Peter Michael Belz nach der Unternehmensgründung von AEB eingestellt hat. Gibt es irgendetwas, was sich in den 40 Jahren seit der Gründung nicht verändert hat?

Jochen Günzel: Ja, das gibt es in der Tat. Geblieben ist beispielsweise die Begeisterung der Menschen im Unternehmen für das, was wir tun. Die Begeisterung für ein Projekt, für Software, auch für Veränderung im Unternehmen. Das hängt eng mit einer anderen Sache zusammen, die sich auch nicht oder nur wenig verändert hat – die Freiheit und Eigenverantwortung, die jeder im Unternehmen hat. Seit den ersten Tagen bis heute hat jeder AEB-Mitarbeiter die Möglichkeit, Dinge in seinem Umfeld selbst auszugestalten, sich selbst Ziele zu setzen und dabei Verantwortung zu übernehmen. Geblieben sind auch die Offenheit und Empathie im Umgang: Die Fähigkeit zuzuhören, auf den anderen einzugehen. Das ist für mich sehr eng verbunden mit einer wertschätzenden Grundhaltung gegenüber Kollegen, Kunden und Partnern. All das sind sehr maßgebliche Werte, die AEB ausmachen, und die ich selbst vom ersten Tag an erlebt habe. Beim Gründer Peter Michael Belz war und ist das ganz tief verwurzelt. Die Menschen bei AEB hat das
geprägt. Sie haben es aufgenommen und weitergetragen. 

Viele Unternehmen beginnen mit außergewöhnlichen Ideen, Menschen und Konzepten. Dann wachsen sie und werden irgendwann ganz gewöhnliche Unternehmen. AEB hat mittlerweile mehr als 450 Mitarbeiter. Wie hat AEB die DNA aus den Gründertagen in das Zeitalter der Digitalisierung herübergerettet? 

Am Ende sind es immer die Menschen, die Unternehmenskultur vorleben und erlebbar machen. Wir hatten das Glück, dass wir schon in den ersten Jahren viele Menschen gewonnen haben, die unsere Werte geteilt haben. Sie sind im Unternehmen geblieben, haben für eine Kontinuität der Werte gesorgt und sie auch neuen Kollegen vermittelt.

Aber mit wachsender Unternehmensgröße wachsen auch die strukturellen Zwänge …

Das stimmt. In einem größer werdenden Unternehmen strebt man zwangsläufig mehr Arbeitsteilung und Organisation an. Menschen neigen dazu, sich in diesem immer komplizierteren System eher zurückzuziehen und sich auf ihren unmittelbaren Job zu konzentrieren. Man muss bei einer großen Organisation aufpassen, dass im Umfeld der einzelnen Menschen immer noch genügend Möglichkeiten bleiben, sich zu entfalten. Das ist der Schlüssel dazu, die Begeisterung für die eigene Arbeit lebendig zu halten.

Was für Menschen und was für Führungskräfte braucht man eigentlich, damit ein Unternehmen in der Wachstumsphase nicht erstarrt?

Ich denke, es braucht Führungskräfte, die erst in zweiter Linie auf sich selbst schauen, sondern in erster Linie auf die Menschen drum herum. Es braucht Führungskräfte, die vor allen Dingen Freude daran haben, zu sehen, wie sich Menschen in ihrem Umfeld entwickeln. Und die Freude haben, Menschen zu fördern.

Als ich als Student hier eingestiegen bin, habe ich es nicht anders erlebt. Es war genau der Führungsstil von Herrn Belz: Den Menschen großen Freiraum lassen und ihnen auf der anderen Seite immer die Gewissheit geben, dass jemand da ist, der sich für ihre Arbeit interessiert.

Diese Art von Führung findet sich ausgeprägt in flachen Hierarchien, wie wir sie bei AEB haben. Führung in flachen Hierarchien braucht Menschen, die den Überblick behalten, die immer mal wieder die Richtung vorgeben, die einladen, ermuntern. Aber nicht eine klassische Führung im Sinne von Linienstruktur.

Jochen Günzel, Mitglied des Verwaltungsrates bei AEB
Jochen Günzel, Mitglied des Verwaltungsrates bei AEB

Was waren aus Ihrer Sicht die Meilensteine auf dem Weg von der Gründung zu dem Unternehmen, das AEB heute ist?

Der erste Meilenstein war Mitte der 80er Jahre die Entscheidung, eine Standard-Software zu machen. In den Jahren zuvor wurden, vor allen Dingen im Großrechnerumfeld Anforderungen der Kunden, sehr projektbezogen und individuell umgesetzt. Wir haben erkannt, dass man mit der Lösung zur Exportpapierschreibung viele Kunden erreichen kann, weil in diesem Umfeld noch sehr viel manuell mit der Schreibmaschine gearbeitet wurde. Und dass es sinnvoll ist, ein Produkt daraus zu machen. Dass dieses Produkt erfolgreich war, hat die weitere Richtung bei AEB vorgegeben. Nämlich, dass wir im Kern Standardsoftware machen, die wir aber individuell für unsere Kunden anpassen können. Ein ganz anderer Meilenstein ist eine sehr schwierige Situation, die wir Anfang der 90er Jahre hatten. Damals durchlebte die deutsche Wirtschaft eine Krise, die Investitionsbereitschaft nahm um 50 % ab. Auch unsere Aufträge brachen in relativ kurzer Zeit ein. Das brachte uns unversehens in eine sehr schwierige wirtschaftliche Situation.

Inwieweit war das ein Meilenstein?

Diese schwierige Zeit hat Herrn Belz und mich so stark persönlich geprägt, dass wir uns vornahmen, nie wieder in eine solche Situation zu kommen. Es wurde für uns vordringlich, dass wir als Unternehmen Reserven aufbauen und Stabilität bekommen, um für solche gesamtwirtschaftlichen Krisen besser gewappnet zu sein. Dieses einschneidende Erlebnis wirkt bis heute nach – in Form eines speziellen (mit einem Augenzwinkern) schwäbischen Risikobewusstseins, das unsere Entscheidungen immer beeinflusst. Wir überstanden die Krise, und verbreiterten im Laufe der Jahre unser Portfolio durch Logistik- und Trade Compliance Software. Das gibt uns ebenso Stabilität wie die Diversifizierung unserer Kunden. Wir bedienen große und kleine Kunden unterschiedlicher Branchen – charakteristisch ist die starke Mittelstandsfokussierung.

In den 2000er Jahren explodierte die Zahl der Kunden.

Das lag an der Entscheidung, voll auf das neue elektronische Meldesystem ATLAS zu setzen. In dem vollkommen neuen Markt der elektronischen Zollübermittlung konnten wir unseren Kundenstamm, der zu der Zeit in der Größenordnung 400 bis 500 Firmen lag, deutlich ausbauen. Heute haben wir mehr als 5.000 Kunden. Das hatte natürlich einen immensen Einfluss auf die weitere Unternehmensentwicklung. Die Vielzahl der Kunden, mit ihrer kontinuierlichen Nutzung unserer ATLAS-Services, gab uns eine deutlich höhere Sicherheit und eröffnete uns neue Handlungsspielräume.

AEB ist heute international ausgerichtet. Wie hat sich das auf das Unternehmen ausgewirkt?

Diese Entwicklung haben wir konsequent verfolgt. Erst die Eröffnung unserer Dependancen in Deutschland, dann der Schritt in die internationalen Märkte. Vor über 15 Jahren starteten wir in Singapur und Großbritannien, inzwischen sind wir in ganz Europa vertreten. Das hat das Unternehmen verändert. Wir erleben die Internationalität des Unternehmens als große Bereicherung. Sie bringt immer wieder neue Impulse – beispielsweise an Aufgabenstellungen einmal anders heranzugehen und eben nicht typisch deutsch. Außerdem wäre heute ein rein deutsches Unternehmen als Partner global arbeitender Kunden völlig undenkbar.

Seit zwei Jahren arbeitet der größte Teil der AEB-Mannschaft im neuen Headquarter in Stuttgart – ein Bürogebäude, das mittlerweile ein Vorbild für viele Architekturprojekte ist. Es gab beim Einzug ganz konkrete Erwartungen, dass das Gebäude einen positiven Einfluss auf Mitarbeiterzufriedenheit, Effizienz und Produktivität haben wird. Haben sich die Erwartungen aus Ihrer Sicht erfüllt?

Die Erwartungen haben sich voll und ganz erfüllt. Wir wollten mit dem neuen Headquarter erreichen, dass die Menschen bei AEB wieder enger zusammenkommen. Dass sie sich wieder öfter im Alltag begegnen, damit diese kleine Kommunikation stattfindet, fern der formalen Meetings. Dieses gefühlte Gemeinschaftserleben ist im neuen HQ viel, viel stärker vorhanden als zu der Zeit, in der die AEB-Zentrale auf mehrere Gebäude verteilt war. Ein weiterer positiver Effekt: Es macht natürlich auch ein bisschen stolz, in so einer tollen Umgebung zu arbeiten. Diese Aspekte sind schwer in Zahlen zu fassen. Aber die ganz praktischen Vorteile – dass wir beispielsweise wieder optimale räumliche Möglichkeiten für Team- und Projektarbeit haben – macht sich letztlich auch in der Effizienz und der Qualität der Ergebnisse bemerkbar.

Der AEB-Hauptsitz in Stuttgart-Möhringen.
Der AEB-Hauptsitz in Stuttgart-Möhringen.

Kann ein Gebäude ein ganzes Unternehmen verändern?

Es kann die Menschen verändern und ihr Verhalten – und damit vielleicht auch das Unternehmen. Ein Gebäude kann beispielsweise Offenheit und Transparenz erlebbar machen.

AEB betont in ihrer Außendarstellung ihre Werte und die Unternehmenskultur. Die harten Währungen im Geschäftsleben sind aber Wachstum und Rendite. Wie lebt man gleichzeitig eine ausgeprägte Unternehmenskultur, bleibt aber trotzdem ein wirtschaftlich erfolgreiches Unternehmen?

Das sind in der Tat zwei Ziele, die miteinander in Konkurrenz stehen. Auf der anderen Seite sind Unternehmenskultur und die Werte eines Unternehmens Schlüsselfaktoren für langfristigen Erfolg und für Nachhaltigkeit. AEB ist als Unternehmen beispielsweise nicht getrieben von Renditeerwartungen, die uns ein außenstehender Investor aufzwingen könnte. Wir entscheiden selbst, wie wir die Balance hinbekommen zwischen Innovation oder Investition, zwischen langfristiger Ausrichtung und kurzfristigem Erfolg. Klar ist eines: Wenn AEB ausschließlich an kurzfristigen Renditezielen gemessen würde, dann hätten wir sicherlich Probleme.

AEB ist mitarbeitergeinhabt – das heißt, alle Eigentümer arbeiten aktiv im Unternehmen. Welche Vorteile hat das und welche Nachteile?

Bei AEB werden alle unternehmensrelevanten Eigentümerentscheidungen von den Menschen getroffen, die mittendrin im Business stecken. Diese Menschen können auch am besten beurteilen, welche Konsequenzen ihre Entscheidungen für das Unternehmen und für die Unternehmensentwicklung haben. Ein weiterer Vorteil: Miteigner des Unternehmens zu sein, bringt natürlich eine zusätzliche Motivation. Aus einer Gesamtsicht trägt dieses Set-up sicherlich auch zu einer langfristigen Sicherung der Mission AEB bei.

Mission AEB? Worin besteht die?

AEB ist nicht nur ein Wirtschaftsunternehmen, sondern ein Unternehmen, das für gewisse Überzeugungen steht, was Werte, gesellschaftliche Verantwortung und Kultur anbelangt. Dazu trägt unsere Eigentümerstruktur entscheidend bei.

Und die Risiken dieser Eigentümerstruktur?

Bei manchen unternehmerischen Eigenschaften ist Abstand vom Tagesgeschäft auch hilfreich. Besonders dann, wenn die Entscheidungen für einen selbst unbequem sind oder einem sogar schaden könnten. Es ist eine große Gefahr, solche Entscheidungen nicht treffen zu können oder sie hinauszuzögern. Bisher hatten wir eine solche Situation nicht, aber das lässt sich für die Zukunft natürlich nicht ausschließen. Um dort gegenzusteuern, haben wir mit der Umwandlung von AEB von einer GmbH zu einer SE einen Beirat eingesetzt. Der setzt sich zusammen aus drei sehr erfahrenen externen Wirtschaftsexperten und zwei Gesellschaftern von AEB. Der Beirat soll unseren Entscheidungshorizont um die Außensicht erweitern.

Vergibt das Unternehmen mit seiner Eigentümerstruktur nicht auch Wachstumschancen, die es hätte, wenn es externe Investoren aufnehmen würde?

Ganz sicher ja. Ich erinnere mich gut an die erste große Internetwelle, Anfang der 2000er. Dort flossen Millionen und Milliarden von Investitionskapital in Starts-ups und andere Softwareunternehmen. Manche Start-ups haben mit Geld nur so um sich geworfen, und wir saßen in unserem Ikea-Möbel-Büro und haben gedacht: Irgendwas machen wir falsch. Damals waren wir nicht mehr so weit davon entfernt, Geld von außen zu nehmen, um dann noch mehr coole neue Produkte zu machen. Rückblickend muss ich sagen: Es war eine der besten Entscheidungen sicherzustellen, dass wir unabhängig bleiben. Viele der damals mit viel Geld gestarteten Unternehmen gibt es heute nicht mehr, weil sie sich nicht nachhaltig entwickelt haben.

Auch heute bekunden viele Investoren ihr Interesse, bei AEB einzusteigen. Aber unsere Unabhängigkeit und die langfristige Ausrichtung sind uns wichtiger. Der Nachteil ist eben, dass wir das Geld für unsere Investitionen vorher selbst verdienen müssen. Das ist eine Herausforderung, weil die technologische Entwicklung rasend schnell verläuft und der Aufwand immer größer wird, um ganz vorn mit dabei zu sein.

Werte und Unternehmenskultur. Ganz konkret: Was hat ein AEB-Kunde davon?

Durch unsere Kontinuität und Nachhaltigkeit sind wir für unsere Kunden ein außergewöhnlich stabiler und verlässlicher Partner. Unsere Kunden wissen, dass wir für die Lösungen, die wir ihnen verkauft haben, auch in fünf Jahren oder zehn Jahren Sorge tragen. Wir investieren 10 % unseres Jahresumsatzes in Forschung und Entwicklung. Damit halten wir unsere Softwareprodukte aktuell und bringen Innovationen voran. In unserer vierzigjährigen Unternehmensgeschichte haben wir drei Technologiewandel erfolgreich vollzogen. Und natürlich erleben unsere Kunden auch die Identifikation unserer Mitarbeiter mit AEB, aber auch die Neugier, Offenheit und Freude, mit der sie die Aufgabenstellung unserer Kunden in Angriff nehmen.

Im IT-Bereich wird der Kampf um Talente vehement geführt. Wie findet und bindet AEB die Menschen, die es braucht?

Ich stelle insbesondere auch bei unseren jungen Leuten, die frisch von der Uni kommen, fest, dass ein gutes Gehalt zwar wichtig ist, aber es ist nicht das Wichtigste. Viel wichtiger ist den jungen Leuten, dass sie an tollen, interessanten Aufgaben arbeiten können und mit modernen Technologien zu tun haben. Und natürlich, dass sie ein Umfeld haben, wo sie als Mensch wertgeschätzt werden. Durch unsere spannenden Aufgaben, die Freiräume und das motivierende, fördernde Umfeld können wir als AEB besonders punkten. Und auch, wenn man es vielleicht nicht glaubt: Unsere gelebten Werte und die langfristige Orientierung machen uns zu einem attraktiven Arbeitgeber für viele Menschen.

Kann man heute überhaupt noch eine langfristige Unternehmensstrategie durchhalten – oder muss man sich mittlerweile alle zwei Jahre neu erfinden?

Ich bin sicher, dass jedes Unternehmen eine langfristige Vorstellung davon braucht, wie es sich weiterentwickeln soll. Nicht als starrer Plan, sondern als Leitschnur, die keineswegs im Widerspruch zur Aufgabe eines Unternehmens steht, flexibel zu sein und schnell auf Veränderung zu reagieren. Ein Unternehmen braucht beides: Eine langfristige Ausrichtung und die Fähigkeit, agil am Markt zu agieren. Ein Unternehmen, das sich grundsätzlich alle zwei Jahre in Frage stellt, kreist mehr um sich selbst als um seine Kunden. In einem längeren Zyklus ist eine große Bestandsaufnahme aber durchaus sinnvoll. Diesen Prozess haben wir bei AEB vor kurzem durchlaufen.

Sie haben es bereits angesprochen: Die Welt der Businesssoftware verändert sich rasant. Wo geht die Entwicklung hin, und wie stellt sich AEB darauf ein?

Erstes Stichwort ist die Konsumerisierung von Business-Software. Menschen, die mit Software umgehen, orientieren sich bei der Nutzung von Business-Lösungen an ihren Erfahrungen aus dem privaten Umfeld. Das verändert die Art, wie Software für Unternehmen gestaltet und erlebbar wird. Ein weiterer Trend: Die Unternehmen wollen von ihnen benötigte Software wesentlich schneller nutzen, als sie es noch bis vor wenigen Jahren gewohnt waren. Das ist der Grund für den schnellen Vormarsch von Business-Services, die in der Cloud angeboten werden und schnell in die Unternehmenssoftware eingebunden werden können. Drittens wird Software intelligenter werden – etwa durch KI. Und dennoch wird Software immer billiger – so jedenfalls die Erwartungshaltung am Markt. Auf der anderen Seite bleibt es für Unternehmen sehr wichtig, durch Optimierung ihrer IT-Systeme, ihren Geschäftsprozess so auszudifferenzieren, dass er ihnen einen Vorteil im Wettbewerb bietet. Dazu gehört es auch, dass sich Software schnell an neue Abläufe und Anforderungen anpassen lässt.

In zehn Jahren wird AEB ein halbes Jahrhundert alt. Wie soll das Unternehmen dann aussehen?

Ich hoffe, genauso frisch und lebendig, wie es heute ist. Auf der anderen Seite denke und hoffe ich, dass sich AEB wieder ein Stück weiterentwickelt hat. Insofern bin ich sehr neugierig und sehr gespannt auf die nächsten zehn Jahre Unternehmensentwicklung.

Das Interview führte Björn Helmke.

Björn Helmke
Über den Autor
Björn Helmke
Björn Helmke arbeitet seit mehr als 20 Jahren als Fachredakteur in den Themenbereichen Transport und Logistik. Seit zwei Jahren schreibt der Betriebswirt (WA) mit wachsender Begeisterung über praxisbezogene Themen in der Außenwirtschaft. Sein Anspruch: Auch bei Fachthemen Lesespaß und Nutzen unter einen Hut bekommen.

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