Abseits von Megatrends wie Blockchain und künstliche Intelligenz sorgen neue Softwarekonzepte und Projektmethoden für einen weitreichenden Wandel in IT, Logistik und Außenwirtschaft. Worauf müssen sich Unternehmen einstellen?
Der 28. Oktober 2015 war kein schöner Tag für Frank Appel, den CEO von Deutsche Post DHL, und seinen Finanzchef Larry Rosen. Das Managerduo musste an diesem Tag eine Gewinnwarnung herausgeben, die es in sich hatte. Hauptgrund war eine Abschreibung von 345 Mio. Euro für ein gescheitertes Softwareprojekt in der Speditionssparte Global Forwarding.
Was waren die Ursachen für das Debakel? Eine offizielle Erklärung für das Scheitern des IT-Projekts lieferte Finanzchef Rosen: Die Software sei viel zu kompliziert und im Ergebnis fehlerhaft gewesen.
Auch Frank Appel äußerte sich zu den Ursachen in einem Interview mit der DVZ. „Wir waren zu ambitioniert, wir wollten zu viel auf einmal. Anstatt schrittweise vorzugehen, haben wir uns vorgenommen, die gesamte IT-Landschaft auf einen Schlag zu ersetzen und gleichzeitig die Organisation geändert.“
In Sachen gescheiterter IT-Projekte ist die Deutsche Post kein Einzelfall. Weltweit sind nur 29 % der IT-Vorhaben uneingeschränkt erfolgreich – so das Ergebnis des Project Benchmark Reports der Standish Group, der jährlich 50.000 IT-Projekte untersucht. Bei 52 % der Projekte gab es Verzögerungen, Budgetüberschreitungen oder Verfehlungen qualitativer Projektziele. 19 % der Projekte scheiterten komplett.
Ein Hauptproblem, das den Erfolg von IT-Projekten beeinflusst – nicht nur von Großvorhaben: Ein überfrachteter Funktionsumfang, der auf einen Schlag realisiert werden soll. „Oftmals entdecken die Auftraggeber jedoch erst im Verlauf, was sie konkret wirklich brauchen“, erläutert Matthias Kieß, Geschäftsführer des Softwareanbieters AEB. Dann sind meistens bereits Lasten- und Pflichtenhefte definiert, die zugehörigen Werkverträge unterzeichnet und erste Funktionen umgesetzt. Was folgt, sind Änderungen im laufenden Vorhaben – in der Regel verbunden mit Verzögerungen und Kostensteigerungen.
Derartige Ergebnisse fördern eine neue Herangehensweise in IT-Projekten: Weg von langwierigen Wasserfallprojekten, hin zu agilen Organisationsformen, transparenter Zusammenarbeit und zu überschaubaren Zielhorizonten – und einem eher lebenden, sich ständig weiterentwickelnden System als Ziel.
Ziel ist es nicht, in einem Projekt lange auf eine Lösung hinzuarbeiten, die dann am Projektende mit einem Schlag vollständig und final verfügbar sein muss. Es geht vielmehr darum, schnell eine gute Lösung zu erreichen, mit der man arbeiten kann.
Durch eine kürzere Taktung von langwierigen Projekten in kürzere Sprints und der frühzeitigen Einbeziehung der Nutzer sind Fehlentwicklungen schneller erkenn- und korrigierbar. Das senkt die Risiken. Ein weiterer Vorteil des iterativen Vorgehens: Die Funktionen, die als wettbewerbskritisch identifiziert sind, erreichen schneller Anwendungsreife, weil sie in den Projekten zeitlich den Nebenfunktionen vorangestellt werden.
Trotz der Vorteile: Der Verbreitungsgrad agiler Methoden ist laut Studien in der Praxis noch gering, steigt aber. Und viele Unternehmen machen bereits auf einer operativen, smarten Ebene das, was die Konzepte hinter einem agilen Vorgehen sind.
Befeuert und gefordert wird dieser Trend hin zu einer agileren Vorgehensweise durch den zunehmenden Einzug der Generation Y in den Unternehmen – also von Mitarbeitern, die im Zeitraum von etwa 1980 bis 1999 geboren wurden. „Der Generation Y ist die agile Denk- und Arbeitsweise viel näher als allen anderen Generationen“, meinte etwa die Beraterin Judith Andresen in einem Interview. „Es liegt ihr näher, in fluiden, interdisziplinären Teams und weniger hierarchiebetont zu arbeiten.“
Durch das agile Vorgehen soll wie beschrieben ein schnelleres Ergebnis erreicht werden, das bereits früh einen Nutzen liefert. Gerade in Software-Projekten zählt dabei die Erkenntnis: Vieles wird zwar fertig, das meiste davon aber nie ganz oder viel zu spät. „Die letzten Prozent sind die, welche die wirklichen Herausforderungen mitbringen und den größten Aufwand abverlangen“, sagt Markus Meißner, ebenfalls Geschäftsführer bei AEB. „Der Nutzen aus einem Vorhaben könnte größtenteils schon viel früher erzielt werden, ohne die letzten 20 % zu perfektionieren. Dazu benötigt man aber auch die Einsicht für kontinuierliche Veränderungen. IT-Systeme werden und müssen sich immer weiterentwickeln und mit den Geschäftsanforderungen mitwachsen.“
In der Praxis gibt es daher zahlreiche Projekte, bei denen aus der provisorischen Übergangslösung eine über Jahre genutzte Lösung entstand, die nach und nach optimiert wurde. Nachwachsende Erkenntnisse flossen dabei ebenso ein wie sich ändernde Anforderungen. Softwareanbieter und IT-Abteilungen sind durch die Nähe zum und den kontinuierlichen Austausch mit dem Nutzer erfolgreicher, weil sie deren Leben immer noch ein Stückchen leichter machen konnten.
Der Ansatz passt gut zu den nachrückenden, IT-affineren User der Generation Y in den Fachabteilungen Denn diese sind geprägt von einer sehr pragmatischen Mentalität getreu dem Motto: Ich lade mir eine App und wenn diese nicht zu 100 % funktioniert, nutze ich sie trotzdem – ein Update wird schon bald kommen und das Problem beheben.
Am besten lässt sich dieser Umstand vielleicht mit dem Ausdruck „Living Beta“ beschreiben: Man lebt und arbeitet bewusst mit einer Beta-Version, weil man weiß, dass es keine finale Version geben wird. Warum dies also nicht zum Prinzip erklären – auch für IT-Projekte? Dies verhindert Softwareleichen, die später nur Kosten und Ärger, aber keinen Nutzen bringen. Das Ergebnis sind vielmehr Systeme, die sich nach und nach organisch optimieren – genau an den Stellen, an denen sich die Nutzung wirklich signifikant verbessern lässt.
Und die Bereitschaft, bei sich ändernden Anforderungen weiter in ein derartiges System zu investieren, ist größer als bei einem „Rock-Solid-Full-Specified-System“, bei dem man sich mit viel Geld zu einem – wenn überhaupt – 100 % fertigen Ergebnis gequält hat. In diesem Sinne ist heute das „weniger Falsch“ das „neue Richtig“.
Diese Living-Beta-Denke verlangt aber auch nach einem neuen Typ an IT-Lösungen. Reine Standardsoftware stößt hier an ihre Grenzen. Oftmals ist diese zu starr und unflexibel. Wenn die Welt volatiler, ungewisser und komplexer wird, müssen Logistik- und Außenwirtschaftsprozesse adaptiver und flexibler werden. Eine VUCA-Welt verlangt ständige Anpassungen – und eine Software, die dies ermöglicht.
Ein Trend, der sich im Software-Bereich abzeichnet: Software in Losgröße 1 auf Basis von Standardkomponenten. Das Vorbild dieser Entwicklung ist die industrielle Produktion: Hier produzieren Fertigungsstraßen aus Standardmodulen und eigens erstellten Komponenten ein maßgeschneidertes Produkt. Im Automobil- und im Maschinenbau funktioniert das schon hervorragend. Aus Baukästen werden individuelle Kundenwunschlösungen umgesetzt. Ein ähnliches Vorgehen fordert Prof. Michael ten Hompel, Institutsleiter des Fraunhofer-Instituts für Software- und Systemtechnik ISST in Dortmund auch für die IT-Branche. Software solle in Zukunft so produziert werden, wie wir heute in Deutschland Autos bauen.
Im Grunde bedeutet das: IT-Anbieter verwenden Standard-Business-Services, die sie in eine flexible, individuell anpassbare Prozess-Schicht integrieren. Ein großer Vorteil: „Der Anwender bekommt eine Lösung basierend auf Best-Practice-Vorlagen, die so offen anpassbar ist, dass er Änderungen sogar selber vornehmen kann“, erklärt Kieß. „Die Standardkomponenten mit den Fachfunktionen sorgen für die entsprechende Stabilität. Beispielsweise würde die Funktionalität Zollabwicklung dem ganz normalen Wartungszyklus einer Standardsoftware entsprechen und damit alle Aktualisierungen und Anforderungen seitens des Zolls erfüllen.“ Zudem lassen sich derartige Lösungen einfach erweitern, indem neue Standard-Business-Services integriert werden.
Ein weiterer Vorteil: Durch die anpassbare Prozessschicht können Anforderungen individuell unterstützt werden. Das erleichtert es Logistik- und Außenwirtschaftsabteilungen, ihrer Rolle als Innovationsmotor und Business-Treiber nachzukommen. Und es hilft den Unternehmen, sich in diesem Bereich vom Wettbewerb zu differenzieren – etwa durch spezielle Lieferoptionen oder Verpackungen, oder indem sogar neue Geschäftsmodelle ermöglicht werden.
Um diese individuelle Prozessunterstützung zu gewährleisten, verfügen die Lösungen dazu teilweise über eine integrierte Geschäftsprozessmodellierung (BPMN). Dadurch erfolgen Prozess-Definition, -Dokumentation und -Ausführung in einem System und die Anwendung wird Schritt für Schritt maßgeschneidert aufgebaut.
Neue Aufgaben – etwa die Integration der Exportkontrolle in einen Versandprozess – lassen sich einfach in einen bestehenden Prozess einbauen. Auch Änderungen wie eine neue Bearbeitungsreihenfolge können per Mausklick umgesetzt werden.
Individuellere IT-Unterstützung im Sinne der gerade geschilderten Lösungen bringt oftmals noch einen weiteren Aspekt mit sich: Die Software wird immer mehr auf die spezifische Rolle der Mitarbeiter in den Logistik- und Zollabteilungen zugeschnitten. Im Fokus stehen die Aufgaben, die im jeweiligen Arbeitsschritt erledigt werden sollen, und deren Bearbeiter – und nicht das Objekt, das bearbeitet wird. Hier geht es etwa um die Frage, welche Informationen der jeweilige Mitarbeiter benötigt und wie entsprechend die Masken in der Software für diesen Arbeitsschritt gestaltet sein sollten. Das vermeidet Fehler, sorgt für mehr für mehr Effizienz – und für mehr Freude am Anwenden.
Generell gewinnt das Thema User Experience an Bedeutung. IT ist auch im Privatleben zum alltäglichen Konsumgut geworden. Und so halten in jüngster Zeit mehr und mehr Gewohnheiten aus dem privaten Umfeld Einzug in die Welt der Business-IT. Schon 2014 schrieb das Magazin PC-Welt, Unternehmen müssten sich dieser „Consumerization“ stellen: „Die IT-Revolution, ausgelöst durch die Mitarbeiter, hat unaufhaltsam begonnen.“
In Sachen Nutzer- und Bedienfreundlichkeit heißt das beispielsweise: Warum sollte Business-Software nicht so einfach bedienbar sein wie die Private-Banking- oder Wetter-App auf dem Smartphone? Doch die Consumerization der IT reicht noch weiter. Der Softwarehersteller AEB spricht von einer 360-Grad-Customer-Experience (siehe Grafik).
Demnach bilden zwar die Funktionalität, die Integrationsfähigkeit und die User Experience wichtige Leistungsmerkmale einer Software. Für Unternehmen und vor allem Anwender werden aber weitere Faktoren wichtig wie etwa das Kauferlebnis – die „Buying Experience“. Aus ihrem privaten Umfeld sind sie es beispielsweise gewohnt, Software einfach im Webshop zu kaufen und sofort nutzen zu können – ohne aufwändiges Vertragswerk. Auch Freemium-Angebote und kostenlose Probe-Abos halten so im Business-Umfeld Einzug.
Ganz generell wird sich die Customer Experience ändern müssen: Guter Support und erreichbare Hotlines sind längst eine Selbstverständlichkeit. Die Anwender erwarten aber auch Hilfe und Unterstützung via Chat oder den fachlichen Austausch in einer Community. „Zudem wird der Selfservice-Gedanke auch bei Business-IT an Bedeutung gewinnen: Zusätzliche Anwender freischalten, neue Szenarien einrichten oder einen Tarifwechsel vornehmen, all das wollen Anwender ohne den Umweg von Call Centern oder schriftlichen Anträgen in Eigenregie erledigen – online, mit wenigen Clicks“, ist sich Markus Meißner sicher.
Die Consumerization der IT begünstigt die Verbreitung von Schatten-IT – also Hardware oder Software innerhalb eines Unternehmens, die nicht von der zentralen IT-Abteilung der Organisation unterstützt wird. Wenn Lösungen einfach zu erwerben, einfach zu implementieren und zu integrieren sind, werden Fachabteilungen diese zunehmend ohne die Zusammenarbeit mit der unternehmenseigenen IT einsetzen.
Hinzu kommt: „Der größte Teil der vorhandenen IT-Kapazitäten ist heute durch die Aufrechterhaltung des Betriebs und die Aktualisierung der existierenden Systeme gebunden. Die verbleibende Reaktionszeit ist den Fachbereichen, die ihrerseits unter immer größerem Änderungsdruck stehen, nicht mehr ausreichend“, sagt Meißner.
Zu kurz kommen in den IT-Abteilungen oft zukunftsweisende Themen. Die Fachabteilungen nehmen daher diese Aufgabe selbst in die Hand, treffen technologische Entscheidungen und treiben damit Innovationen voran. Das Ergebnis: Eine Dezentralisierung der IT, oftmals im Sinne einer Schatten-IT, mit zunehmenden IT-Kompetenzen und -Budgets in den Fachabteilungen.
Konzepte wie Living Beta, agiles Projektmanagement und Consumerization prägen und verändern die IT-Landschaft in den Unternehmen. Sie helfen bei der immer stärkeren Ausrichtung am Kunden des Unternehmens, das die Software nutzt – und auch an dessen Kunden, ganz im Sinne eines ganzheitlichen Customer-Centricities-Ansatzes. Und sorgen damit für eine kleine Revolution abseits des Rampenlichts großer Tech-Megatrends, die den Nutzen in den Vordergrund stellt.
