Personalmanagement

Spielerisch zum Erfolg

Spielen macht Spaß. Inzwischen werden Elemente und Konzepte aus der Spieltheorie zunehmend auch in die Arbeitswelt integriert. Das Ziel: Mitarbeiter motivieren, Prozesse effizienter gestalten und leichter lernen. Doch worauf kommt es beim sogenannten Gamification an? Wie lässt sich der Trend in Außenwirtschaft und Logistik umsetzen? Und welche Fallstricke und Gefahren lauern?

Spielen am Arbeitsplatz? Das kann kein Arbeitgeber gut heißen. Oder doch? Immer mehr Unternehmen halten ihre Mitarbeiter dazu an. Der Trend heißt Gamification und zielt auf den Spieltrieb der Menschen ab. Die Idee, Menschen mit Spielen zu motivieren ist grundsätzlich nicht neu. Neu ist allerdings, spieletypische Elemente und Prozesse in fremdem Kontext anzuwenden – also etwa am Arbeitsplatz.

Kundenbindung stärken

Das Marketing als Teil des unternehmerischen Gesamtprozesses machte sich Gamification als erstes zu Nutze, um Kunden stärker an sich zu binden. So hat etwa die Fast-Food-Kette McDonald‘s zum Kampf der Geschmäcker aufgerufen. Kunden sollen freiwillig online neue Burger kreieren. Der Sieger-Burger wird nach einer Onlineabstimmung eine Zeit lang in den Restaurants angeboten. „Man entwickelt nicht einfach etwas, sondern fragt den Verbraucher nach seiner Meinung“, erläutert Stefanie Paluch, Professorin für Dienstleistungs- und Technologiemarketing an der RWTH Aachen. Verbraucher sollen spielerisch auf Firmen und deren Produkte aufmerksam werden und sich mit der Marke beschäftigen. Das kann die Kundenbindung stärken und die Kaufabsicht fördern. Unternehmen erfahren dabei viel über ihre Kunden. Sie können das gewonnene Wissen in neue Produkte einfließen lassen und Flops vermeiden.

Ähnlich geht der Sportartikelhersteller Nike mit dem Thema um. Das Unternehmen hat eine Lauf-App entwickelt, mit der Jogger ihre Trainingsleistung messen und sich in einer Online-Gemeinschaft darüber austauschen können. In der Community reden die Teilnehmer auch über Produkte und so erfährt Nike, ob sie gut ankommen oder nicht.

Mehr Spaß an der Arbeit – mehr Effizienz und Effektivität

„Gamification funktioniert aber nicht nur nach außen, sondern lässt sich auch innerhalb von Unternehmen einsetzen, um etwa die Mitarbeiter zu motivieren“, sagt Paluch. Ziel ist es, sich der Spielmechaniken zu bedienen, um beispielsweise monotone oder unliebsame Arbeiten attraktiver zu machen oder die Mitarbeiter dazu zu bringen, Probleme zu lösen, sich schneller um Anfragen zu kümmern oder zu lernen. Die Mitarbeiter sollen vor allem Spaß an ihrer Aufgabe haben. Nutzen für das Unternehmen: Sie arbeiten effektiver und effizienter. „Es soll möglichst dasselbe Potenzial aus ihnen heraus geholt werden, das sie auch im Spiel schaffen“, sagt Roman Rackwitz, Gründer und Geschäftsführer der Gamification-Agentur Engaginglab.

Untersuchungen belegen, dass der Mensch im Spiel engagiert und fokussiert ist. Beim Spielen kann er sich stundenlang auf ein Problem konzentrieren und agiert problemlösungsorientiert. Er ist bereit, Risiken einzugehen. Um ein Ziel zu erreichen, tut er sich kurzfristig sogar mit dem Gegner zusammen. „Es geht ganz klar um Aufmerksamkeit und Engagement – beides bekommt er im Spiel“, fügt er hinzu. Doch wie lassen sich diese Faktoren auf das Arbeitsumfeld übertragen und damit langweilige oder stupide Arbeiten langfristig attraktiver machen? Rackwitz hat dazu fünf Säulen für Gamification entwickelt, die den Rahmen spielerischer Umgebungen bilden und die auch im Arbeitsalltag gelten können. Wichtig sei es, jederzeit alle Informationen zur Verfügung zu stellen, die nötig sind.

Fünf Säulen für Gamification

Säule 1: „Informationstransparenz ist in Unternehmen aufgrund unterschiedlicher Abteilungen oder auch des Datenschutzes oft nicht gegeben“, sagt der Gamification-Experte. Häufig mangelt es an Kommunikation. Bei Sport und Spiel weiß jeder sofort, ob er gut oder schlecht war.

Säule 2: Ein Echtzeit-Feedback fehlt oftmals im Job – vor allem je strategischer er ist. Häufig gibt es erst eine Rückmeldung, wenn es zu spät ist und sich nichts mehr ändern lässt. Die meisten Mitarbeiter vermeiden daher Risiken.

Säule 3: Elementar sind klare Ziele und Regeln. Nur wer weiß, was von ihm erwartet wird, kann sich entsprechend verhalten.

Säule 4: Die Mitarbeiter benötigen Raum für Manöver. Doch die Entscheidungsfreiheit ist in Unternehmen oft nicht gegeben. Im Spiel weiß jeder, wo er hin will. Jeder kennt die Regeln, innerhalb derer er sich frei bewegen kann. Die Spieler entscheiden, ob sie zielstrebig oder strategisch vorgehen.

Säule 5: Und selbstverständlich darf die Herausforderung im Spiel nicht fehlen. Zunächst muss man herausfinden, wie das Spiel überhaupt funktioniert. Die Aufgabe sollte nicht zu schwer, aber auch nicht langweilig sein. In einem funktionierenden, spielerischen Umfeld befindet sich die Herausforderung jedoch maßgeblich an der oberen Grenze der eigenen Leistungsfähigkeit.

„Lernen ist das Grundelement eines jeden Spiels, ja sogar Voraussetzung für das Empfinden von Spaß“, erläutert Rackwitz.

Pionier SAP

Inzwischen entdecken vor allem große Unternehmen zunehmend die Möglichkeiten, die Gamification bietet. Der Software-Konzern SAP etwa, der zu den Pionieren im Bereich Enterprise Gamification gehört, hat ein in die eigene Firmensoftware integriertes Golfspiel entwickelt, bei dem Kundenanfragen als Golfball zum zuständigen Kollegen geputtet werden. Sie sollen so schneller die richtige Adresse im Haus erreichen.

Zudem hat SAP ein Community Network (SCN) eingerichtet, das inzwischen weltweit mehr als zwei Millionen Mitglieder aufweist. Wer einen Beitrag auf der Seite veröffentlicht sammelt Bonuspunkte. Für eine entsprechende Zahl von Bonuspunkten gibt es Badges (virtuelle Abzeichen) und den Aufstieg in die nächste Ebene (Level). So entstehen Ranglisten, die dem Prinzip „Mitarbeiter des Monats“ entsprechen.

Die Personalverantwortlichen nutzen das SCN, um neue Jobs zu besetzen oder Mitarbeiter zu befördern. Auch der Technologiekonzern Bosch nutzt Elemente der Gamification, um seinen Mitarbeitern spielerisch etwas beizubringen oder sie zu trainieren.

Spielerisch die Kommissionierleistung steigern

Der Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik (fml) der Technischen Universität München (TUM) hat gemeinsam mit dem Lehrstuhl für Empirische Pädagogik und Pädagogische Psychologie der Ludwig-Maximilians-Universität München (LMU) das Forschungsprojekt GameLog aufgesetzt, das die Einsatzfähigkeit von professionellen Spielelementen in der Intralogistik untersucht.

„Wir haben die manuelle Mann-zu-Ware-Kommissionierung betrachtet, da es sich dabei um monotone Arbeitsinhalte handelt“, sagt Markus Klevers von der TUM. Mit Gamification sollte ein neues innovatives Anlern- und Anreizsystem entwickelt werden, um die Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen.

Das Projektteam um Klevers hat die „Selbstbestimmungstheorie der Motivation“ von Edward Deci und Richard Ryan zurate gezogen. Die besagt, dass Menschen motiviert sind, wenn die Grundbedürfnisse „Autonomie erleben“, „Kompetenz fühlen“ und „soziale Eingebundenheit verspüren“ erfüllt sind. Daraus wurde die Anwendung entwickelt und in die Kommissionierung integriert. Der Arbeitsprozess selbst wurde nicht verändert, da die Mitarbeiter ansonsten gezwungen wären, am Spiel teilzunehmen.

 „Der Mitarbeiter sollte bei Gamification immer die Wahl haben, ob er mitmacht oder nicht“, sagt Klevers. Untersuchungen haben gezeigt, dass die intrinsische Motivation, also ein innerer Anreiz, nur eintreten kann, wenn eine gewisse Freiwilligkeit besteht.

Achtung bei personenspezifischen Daten

GameLog wurde als Laborversuch angelegt, bei dem 100 studentische Probanten mit und ohne Spiel kommissioniert haben. „Mit Gamification haben die Testpersonen schneller und mehr gearbeitet und dabei weniger Fehler gemacht“, berichtet der Wirtschaftsingenieur.

Veranstaltet wurde eine Kommissionierliga, bei der die Testpersonen in die Rolle eines virtuellen Charakters schlüpften, der sie im Spiel repräsentiert hat. Für gute Leistungen gab es Punkte, die mit den Eigenschaften des jeweiligen Charakters multipliziert wurden. Auf diese Weise sammelte jeder Einzelne Punkte für das Team. Alle Teilnehmer konnten sich die Spielstände der verschiedenen Teams über Bildschirme in der Kommissionierzone anschauen.

„Dass dadurch ein Konkurrenzkampf entsteht, lässt sich nicht komplett vermeiden“, sagt Klevers. Bei großen Unternehmen mit einem starken Betriebsrat könnte das Probleme bereiten, da es sich um personenspezifische Leistungskennzahlen handelt und die Mitarbeiter sich möglicherweise unter Druck gesetzt fühlen. „In einem Wettbewerb gibt es immer Gewinner und Verlierer“, sagt Klevers.

Daher müsse man sicherstellen, dass nur die Mitarbeiter selbst ihre individuellen Punkte sehen. Klevers rät, nie Einzelpersonen gegeneinander antreten zu lassen. „Der Schuss könnte nach hinten los gehen“, fügt er hinzu.

Erschöpfung bei Disney World

Disney World in Orlando (USA) etwa hat für Mitarbeiterinnen in der Wäscherei Bestenlisten auf Bildschirmen angezeigt. Das hatte den Effekt, dass sich die Frauen total kontrolliert fühlten und manche bis zur Erschöpfung arbeiteten.

„Wer Gamification einführen will, sollte sich unbedingt vorher mit der Zielgruppe unterhalten“, sagt der Wissenschaftler. In Gesprächen gilt es herauszufinden, was die Mitarbeiter motiviert und welche eigenen Spielideen sie haben. „Es geht nicht darum, ein supercooles Spiel zu erfinden, sondern genau zu eruieren, wo sich spielerische Elemente einsetzen lassen“, fügt er hinzu.

Nebeneffekte: Die Mitarbeiter lernen beim Spielen und entwickeln den Wunsch, sich zu verbessern. Indem sie aufgezeigt bekommen, wo sie gut oder nicht so gut sind, hinterfragen sie ihren Arbeitsprozess und entwickeln eigene Ideen, wie er sich verbessern lässt.

Pausenregelung mit Benefits

Der Ingenieur Jörg Niesenhaus hat vor zehn Jahren Computerspiele entwickelt. Heute arbeitet er für Centigrade, ein Unternehmen, das Benutzeroberflächen für Industrieanlagen erstellt.

„Gamification lässt sich gerade in der digitalen Welt sehr gut einsetzen und kann dazu führen, dass der Nutzer eine emotionale Bindung zum Produkt aufbaut“, sagt er. Bislang hätten einige Unternehmen noch Vorbehalte gegen Gamification, da sie sich nicht vorstellen können, dass ihre Benutzeroberflächen dabei seriös bleiben. Dennoch gehe der Trend dahin, dass immer mehr Firmen einen spielerischen Ansatz erwägen.

„Populär ist eine Lösung, die wir bereits in zwei Industrieunternehmen an deren Fertigungsstraßen eingebaut haben“, berichtet Niesenhaus. Das Problem: Mehrere Mitarbeiter wollen gleichzeitig in die Pause gehen, die Maschine fährt runter, der Durchsatz wird verringert. Centigrade hat eine Software in spielerischem Look entwickelt, die dem Mitarbeiter anzeigt, dass er erst sieben Minuten später in die Pause gehen soll, um die Maschine besser auszulasten. Sollte er sich dafür entscheiden – alles freiwillig –, bekommt er als Belohnung zu seinen fünf weitere fünf Minuten Pausenzeit aufgeschlagen. „Die Fertigung wurde effizienter und die Mitarbeiter entwickelten automatisch mehr Verständnis für die Prozesse“, sagt der Experte.

Wettkampf über mehrere Kontinente

In einem anderen Projekt von Centigrade stand der spielerische Wettkampf im Vordergrund. Ein international tätiges Unternehmen ließ in unregelmäßigen Abständen Mitarbeiterteams an verschiedenen Produktionsstandorten gegeneinander antreten. Es gab einen direkten Austausch darüber, was das Siegerteam besser machte. „Der Wettkampf ist mit einer Art Wissenstransfer verknüpft“, sagt Niesenhaus. Das Wissen springt auf diese Weise sofort vom einen zum anderen Standort und muss nicht erst viele Hierarchien überwinden. Das Beispiel zeigt, dass sich Gamification auch grenzüberschreitend über Kontinente hinweg anwenden lässt.

Software mit spielerischen Elementen kann zudem bei administrativen Aufgaben wie das Ausfüllen von Formularen etwa für den Zoll oder Überprüfen von Daten nützlich sein. Niesenhaus rät, bei der Umsetzung einen Experten hinzuzuziehen. Er könne besser beurteilen, ob und welchen Effekt oder Einfluss Gamification auf die Prozesse hat. Die größte Herausforderung ist aus seiner Sicht, das Spiel am Laufen zu halten. Daher sei es wichtig, immer wieder zu prüfen, ob es noch funktioniert. Man müsse gegebenenfalls neue Inhalte erfinden, diese ergänzen oder erweitern, um die Mitarbeiter bei Laune zu halten. „Wenn man nur zwei-, dreimal im Jahr Gamification einsetzt, etwa um Spitzen abzufangen, ist die Abnutzung auch nicht so groß“, sagt er.

Falls ein Unternehmen neue Maschinen einsetzt oder neue Benutzerschnittstellen einrichtet, sei der Aufwand relativ gering, spielerische Elemente zu integrieren. Gamification eignet sich seiner Ansicht nach besonders für wiederkehrende, wenig abwechslungsreiche Tätigkeiten, um festgefahrene Prozesse aufzuweichen. „Manchmal ist es einfach auch sinnvoll, den Prozess an sich zu verändern, weil er fehlerhaft ist“, sagt er. Man könne mit Gamification Abläufe nicht reparieren. Immens wichtig sei es daher, zunächst eine Ist-analyse zu erstellen und die Nutzeranforderungen zu erheben.


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