Het Internet of Things, blockchain, kunstmatige intelligentie, big data: als het gaat om IT voor internationale handel en logistiek, domineren deze technologieën de koppen in de vakpers. Buiten de schijnwerpers van de media zorgen trends zoals consumerisation, agile en nieuwe flexibele softwaremodellen voor opschudding in de markt voor bedrijfssoftware.
Woensdag 28 oktober 2015 was geen goede dag voor Frank Appel en Larry Rosen. De CEO en CFO van Deutsche Post DHL hadden de onplezierige taak om een winstwaarschuwing af te geven die zeker voor ophef zou zorgen. Belangrijkste reden: de afschrijving van € 345 miljoen voor een mislukt softwareproject in de divisie Global Forwarding.
Nog geen jaar daarvoor had de logistieke reus grote hoop gevestigd op het project, dat de naam New Forwarding Environment (NFE) had meegekregen. De nieuwe software zou wereldwijd de verouderde maatwerksystemen voor lucht- en zeevracht moeten vervangen en, in ieder geval tijdelijk, ook het systeem voor wegtransport. Het doel was om significant voordeel te realiseren in de uiterst competitieve internationale expeditiemarkt. “Op lange termijn zal NFE ons onverslaanbaar maken”, blufte Rajeev Singh-Morales in een interview met vakblad DVZ bij de start van het project. Op dat moment was Singh-Morales CEO voor de EMEA-regio. Nu werkt hij niet meer bij het bedrijf.
Wat was de oorzaak van dit debacle? Waarschijnlijk niet de keuze van IT-partners, aangezien Deutsche Post van plan was om NFE samen te implementeren met grote spelers als SAP en IBM. Ook hield DHL Global Forwarding vast aan het beleid om managers met affiniteit voor IT in te huren om de voortgang van het project te bewaken. Singh-Morales bijvoorbeeld was afkomstig van telecommunicatiegigant Alcatel-Lucent, waar hij ongetwijfeld ervaring heeft opgedaan met het managen van grootschalige technologieprojecten.
CFO Larry Rosen gaf een formele verklaring voor het mislukken van het IT-project. Hij verkondigde dat de software veel te complex en uitermate foutgevoelig was. CEO Frank Appel sprak later in een interview met DVZ ook over de redenen van de mislukking. “Wij waren te ambitieus. We wilden te veel te snel. In plaats van een gefaseerde aanpak hadden we ervoor gekozen om de hele IT-omgeving in één klap te vervangen en tegelijkertijd ook nog eens het bedrijf te reorganiseren.”
Het project van Deutsche Post is bepaald geen
uitzondering. Slechts 29 procent van de wereldwijde IT-projecten zijn een
onvoorwaardelijk succes volgens de laatste Project Benchmark Report van de
Standish Group, dat jaarlijks 50.000 IT-projecten volgt. Maar liefst 52 procent
van de projecten kampte met vertragingen, overschreed het budget of slaagde
niet erin alle doelen te realiseren. In 19 procent van de gevallen was het
IT-project een complete mislukking (zie grafiek hieronder).
Een belangrijk probleem dat het succes van IT-projecten in de weg staat – en niet alleen grootschalige projecten – is de poging om te veel functionaliteit tegelijkertijd te vervangen. “Klanten krijgen vaak pas in de gaten wat hun exacte behoefte is als het project al is gestart”, verklaart Matthias Kiess, co-managing director van softwarebedrijf AEB. “Maar op dat moment zijn de wensen en eisen al gedefinieerd, de contracten getekend en de eerste modules geïmplementeerd.”
Wat dan volgt zijn wijzigingen in een lopend project, wat doorgaans leidt tot vertragingen en extra kosten. In het verleden werd hier vaak op gereageerd met nog meer aandacht voor planning en star projectmanagement. Maar deze aanpak lijkt ineffectief te zijn voor het aanzienlijke deel van IT-projecten dat is ontspoord.
Resultaten zoals deze helpen een nieuwe aanpak in IT-projecten te introduceren: weg van de langdurige waterval-projecten naar agile organisatiemodellen, transparante samenwerkingsvormen en haalbare doelstellingen. En naar het doel van een levend, zich continu doorontwikkelend systeem.
De focus in dergelijke projecten is niet gericht op de oplossing als het eindresultaat van een langdurig, afgerond project. In plaats daarvan gaat het team in hoog tempo op zoek naar een goede oplossing als basis voor verdere doorontwikkeling.
Het opknippen van lange-termijnprojecten in kortere sprints en gebruikers in een vroeg stadium erbij betrekken, maakt het mogelijk om misstappen in een vroegtijdig stadium te signaleren en herstellen. Dat leidt tot minder risico’s. Een ander voordeel van een dergelijke, iteratieve aanpak is dat de functies die als kritisch worden beschouwd, eerder geschikt zijn voor gebruik. Aan die functies wordt immers een hogere prioriteit toegekend dan aan andere, minder relevante functies.
Ondanks deze voordelen is deze agile aanpak nog altijd vaker uitzondering dan regel. Een onderzoek van de Universität Koblenz-Landau en de Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement uit het voorjaar van 2017 laat zien dat het aantal aanhangers van de agile aanpak in de IT-markt nog altijd vrij beperkt is. Van de duizend ondervraagden gebruikt 40 procent de agile aanpak alleen voor IT-gerelateerde activiteiten en 34 procent voor niet-IT gerelateerde activiteiten.
Veel bedrijven zijn echter al bezig met het implementeren van agile principes op een volledig operationeel niveau. Dat blijkt vaak uit kleine voorbeelden. Neem als voorbeeld een systeem dat de eerste fase van een go-live ingaat, waarbij alle functionaliteiten beschikbaar zijn, maar sommige velden nog steeds een vrije invulling in plaats van een aantal vastgestelde opties bieden. Dat maakt het onmogelijk om de inhoud van deze velden te valideren, maar de key users met de juiste kwalificaties kunnen het systeem wel alvast gebruiken. De regels en validaties worden dan tijdens de volgende fase geïnstalleerd, wat dan de mogelijkheid biedt om de software uit te rollen naar alle gebruikers.
Deze trend richting een meer agile aanpak wordt versneld door de groeiende aanwezigheid binnen bedrijven van millennials –mensen geboren tussen 1980 en 1999. “De agile manier van denken en werken past veel beter bij millennials dan bij mensen van eerdere generaties”, stelt consultant Judith Andresen in een interview. Ze verwoordt de algemene opinie. “Zij zijn meer gewend aan het werken in flexibele, multidisciplinaire, minder hiërarchische teams.”
Het doel van de agile aanpak is, zoals aangegeven, sneller resultaten boeken zodat eerder van de voordelen kan worden geprofiteerd. Het cruciale inzicht is dat, met name bij softwareontwikkeling, veel taken worden uitgevoerd, maar dat de meeste nooit volledig worden afgerond. Of als dat wel gebeurd, veel te laat. “Bij de laatste paar procent liggen de grootste uitdagingen. Daar zijn de grootste inspanningen vereist”, weet Markus Meissner, co-managing director bij AEB. “En het is mogelijk om de meeste voordelen van een project te realiseren zonder de inspanningen die nodig zijn om de laatste twintig procent eveneens perfect te maken. Maar dit vraagt van de betrokkenen ook dat ze openstaan voor veranderingen. IT-systemen zullen en moeten altijd worden doorontwikkeld om gelijke tred te kunnen houden met de veranderende behoeften van bedrijven.”
Dat is waarom er zoveel voorbeelden uit de praktijk zijn van projecten waar een voorlopige oplossing uiteindelijk jaren is gebruikt en stap voor stap is geoptimaliseerd, rekening houdend met de opgedane ervaringen en veranderende behoeften. Softwarebedrijven en IT-afdelingen profiteren enorm van een hechte samenwerking en aanhoudende dialoog met gebruikers. Dat geeft hen de mogelijkheid om de gebruikerservaring steeds weer opnieuw te verbeteren.
Deze aanpak sluit naadloos aan op de groeiende rol van de meer digitaal onderlegde millennials, die erg pragmatisch omgaan met het gebruik van apps die niet volledig perfect zijn. Zij weten dat het nooit lang duurt voordat er een update komt die de problemen verhelpt.
Veel iPhone-gebruikers bijvoorbeeld maken maandenlang gebruik van de laatste iOS-versie voordat de kinderziektes zijn verholpen. Nadat iOS 10 was geïntroduceerd, werden online forums gevuld met klachten van vroege gebruikers over de vervangen Music-app. Desondanks werd geen ander operating system zo snel door zo veel gebruikers geïnstalleerd als iOS 10.
De beste manier om dit fenomeen te beschrijven is wellicht de uitdrukking ‘living bèta’: je accepteert bewust het gebruik van een bèta-versie, omdat je weet dat er nooit een finale versie komt. Dus waarom zou je dat niet als het leidende principe hanteren, ook bij IT-projecten? Dat voorkomt oneindig doorlopende softwareprojecten, die een bron van kosten en frustraties zonder een enkel duidelijk voordeel vormen. Beter is het om systemen stapsgewijs en op logische wijze te optimaliseren, namelijk exact op die terreinen waarop de gebruikerservaring duidelijk ruimte voor verbetering laat.
En omdat de grenzen van het speelveld blijven veranderen, zijn steeds meer bedrijven geneigd om te investeren in dit soort systemen. Liever dan investeren in een rotsvast, volledig aangepast systeem waarbij veel geld is gestoken in een eindresultaat dat wellicht nooit volledig wordt gerealiseerd. Je zou kunnen zeggen dat vandaag de dag ‘minder fout’ het nieuwe ‘goed’ is.
Dit idee van de living bèta vraagt om een nieuw type IT-oplossing. Standaard software alleen is vaak te rigide en inflexibel. Een snel veranderende wereld die vaak wordt aangeduid met de term VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) vraagt in internationale handel en logistiek om processen die flexibeler en eenvoudiger aanpasbaar zijn en om software die voortdurend kan worden bijgesteld.
Een opkomende trend is software op basis van standaard componenten, die kan worden aangepast aan de behoeften van individuele bedrijven. Dit model is bijvoorbeeld te vinden in industriële omgevingen, waar op assemblagelijnen standaard modules en speciaal ontwikkelde componenten worden samengevoegd tot een product op maat. Deze aanpak leidt al tot buitengewone resultaten in automotive en machinebouw, waar assemblagesets worden gebruikt om oplossingen te bouwen die tegemoetkomen aan de eisen van individuele klanten. Professor Michael ten Hompel, directeur van het Fraunhofer Institut für Materiafluss und Logistik, roept de IT-sector op om deze aanpak te volgen. De software van morgen moet volgens hem worden gemaakt op de wijze waarop vandaag de dag Duitse auto’s worden gemaakt.
Dat betekent in essentie dat IT-leveranciers standaard bedrijfsprocessen integreren in een flexibele, individueel aanpasbare proceslaag. Een belangrijk voordeel: “Gebruikers krijgen een oplossing die gebaseerd is op templates met best practices. Software die zo eenvoudig aan te passen is dat ze dat zonder hulp van buitenaf kunnen”, legt Kiess uit. “Gestandaardiseerde componenten met gespecialiseerde functies verschaffen de noodzakelijke stabiliteit. De functionaliteit voor het afhandelen van douaneprocessen bijvoorbeeld volgt de bestaande onderhoudscyclus van standaard software, zodat alle updates worden meegenomen en altijd aan alle eisen van douaneautoriteiten wordt voldaan.” Dergelijke oplossingen kunnen bovendien eenvoudig worden uitgebreid door nieuwe gestandaardiseerde processen te integreren.
Een ander voordeel: de aanpasbare proceslaag maakt het mogelijk om aan unieke eisen tegemoet te komen. Dat helpt de professionals in internationale handel en logistiek invulling te geven aan hun rol als innovator. En het helpt bedrijven om zich te onderscheiden van de concurrentie, bijvoorbeeld door speciale aflever- of verpakkingsopties aan te bieden. Of zelfs volledig nieuwe businessmodellen.
Om de ondersteuning van individuele processen mogelijk te maken, gebruiken sommige oplossingen Business Process Model and Notation (BPMN). Het resultaat is dat processen worden gedefinieerd, vastgelegd en geïmplementeerd in één enkel systeem en dat de applicatie stap voor stap op maat wordt gemaakt. Nieuwe taken, zoals het toevoegen van expertcontroles aan een verzendproces, kunnen eenvoudig worden geïntegreerd in bestaande processen. Veranderingen in bijvoorbeeld de volgorde van processtappen kunnen met een paar eenvoudige muisklikken worden doorgevoerd.
“Een andere manier om het onderscheid in de markt te vergroten is het investeren in maatwerksoftware. Maar deze optie heeft grote nadelen: de ontwikkeling is kostbaar, net als daaropvolgende veranderingen. Onderhoud van maatwerksoftware is een aanhoudende uitdaging”, waarschuwt Meissner.
Een ander aspect van de meer geïndividualiseerde IT-aanpak is dat de software in toenemende mate wordt aangepast aan de specifieke rol van de douane- en logistieke specialisten die ermee moeten werken. De focus ligt op de taken die in elke processtap moeten worden uitgevoerd en op de mensen die deze taken moeten uitvoeren – niet op het onderwerp van deze taken. De software bekijkt bijvoorbeeld wat een bepaalde medewerker moet weten en hoe het scherm voor deze stap eruit zou moeten zien. Dit leidt tot minder fouten, meer efficiëntie en een aangenamere gebruikerservaring.
Aan de gebruikerservaring wordt in het algemeen steeds meer aandacht besteed. IT is onderdeel geworden van het dagelijks leven van mensen, ook buiten werktijden. Het gevolg is dat meer en meer functies die gebruikelijk zijn in consumentensoftware ook hun weg hebben gevonden naar de bedrijfssoftware. Het magazine PC Welt schreef al in 2014 over de behoefte van bedrijven om invulling te geven aan deze ‘consumerisation’ trend: “De IT-revolutie die medewerkers in gang hebben gezet, kan niet meer worden teruggedraaid.”
Als het gaat over de gebruiksvriendelijkheid of het gebruiksgemak, is de vraag: waarom is bedrijfssoftware niet net zo gemakkelijk in gebruik als de bankier- of weer-app op je smartphone? Maar de consumerisation van IT gaat verder dan dat. Softwarebedrijf AEB spreekt over een 360-graden klantervaring (zie figuur beneden).
Dit betekent dat de functionaliteit, integratiemogelijkheden en gebruikservaring van software weliswaar belangrijk zijn, maar dat bedrijven en met name hun gebruikers ook kijken naar andere factoren zoals de ‘koopervaring’. In hun privéleven zijn gebruikers gewend om software online te kopen en onmiddellijk te gebruiken zonder ingewikkelde licentieovereenkomsten. Freemium content en gratis probeer-abonnementen raken ook in zwang bij bedrijfssoftware.
De klantervaring moet volledig opnieuw worden doordacht: kwalitatief uitstekende ondersteuning en telefonische hotlines zijn lang de norm geweest, maar gebruikers verwachten ook dat ze kunnen chatten met de supportafdeling en dat ze ervaringen kunnen uitwisselen met andere gebruikers in forums. “De self-service mentaliteit wordt ook steeds belangrijker in bedrijfssoftware”, zegt Meissner, die zeker is van zijn zaak. “Gebruikers verwachten dat ze zelf met slechts een paar klikken nieuwe gebruikers kunnen toevoegen, nieuwe scenario’s kunnen opzetten of nieuwe tarieven kunnen invoeren zonder te worden afgeleid door een telefoontje met de support-afdeling of een storingsformulier te moeten invullen.
De consumerisation van IT is een stimulans voor de verspreiding van ‘schaduw-IT’ – hardware of software binnen een bedrijf dat niet wordt ondersteund door de centrale IT-afdeling. Als oplossingen gemakkelijk te kopen, implementeren en integreren zijn, zullen steeds meer afdelingen dergelijke oplossingen gaan gebruiken zonder eerst bij de IT-afdeling langs te gaan.
“Alleen al de bestaande systemen in de lucht en up-to-date houden vergt het merendeel van de capaciteit van de IT-afdeling”, stelt Meissner. “De resterende capaciteit gaat vaak op aan het beantwoorden van de verzoeken van andere afdelingen, die eveneens onder toenemende druk staan.”
De bevestiging hiervan komt uit het rapport ‘Digital Innovation Reshapes the Future of Business Applications’ van Forrester Research. Daaruit blijkt dat IT-afdelingen veel meer tijd besteden aan onderhoud en updates dan aan toekomstige issues waarin een enorm verbeterpotentieel voor het bedrijf schuilt. Dat is waar om elke afdeling steeds vaker zelf de keuzes voor technologie maakt en innovatie aanjaagt.
In 2016 publiceerde VMWare, specialist in cloud-software, een wereldwijd onderzoek onder 3.300 IT-directeuren en andere afdelingshoofden. De conclusie: twee derde van de ondervraagden vindt dat de IT-afdeling niet langer ‘in the lead’ is als het gaat om de strategische keuzes voor technologie. Het begrip schaduw-IT had een negatieve associatie vanwege de veiligheidsrisico’s, maar dat beeld begint in het bedrijfsleven te kantelen. De deelnemers aan het onderzoek zien steeds vaker de positieve kant van deze ‘decentralisatie’ van bedrijfssoftware.
Respondenten noemen in dat opzicht de snellere introductie van nieuwe producten en diensten (65 procent), een snellere respons op nieuwe marktomstandigheden (64 procent) en een grotere vrijheid wat innovatie betreft (63 procent). Dat leidt tot een tweesporig IT-beleid met verschillende snelheden.
Gezien deze trends verbaast het niemand dat afdelingen – zeker de afdelingen logistiek en supply chain management – zelf de noodzakelijke IT-experts inhuren en hen van budget voorzien. Volgens onderzoeksbureau Gartner heeft bijna drie kwart van de bedrijven IT-functies in de supply chain-teams gecreëerd. Het doel: hun supply chains voorbereiden op de steeds belangrijke rol die zij spelen op het gebied van groei en innovatie.
Concepten zoals living bèta, agile projectmanagement en consumerisation vormen en beïnvloeden het IT-landschap van bedrijven. Zij leggen een sterkere nadruk op de mensen die de software in de praktijk gebruiken en op hun klanten. Dat is zoals een end-to-end aanpak gericht op de gebruiker eruitziet. Buiten de schijnwerpers die gericht zijn op de megatrends in technologie, leidt dit tot een kleinere revolutie die vooral gericht is op de voordelen die IT oplevert.
