Woensdag 28 oktober 2015
was geen goede dag voor Frank Appel en Larry Rosen. De CEO en CFO van Deutsche
Post DHL hadden de onplezierige taak om een winstwaarschuwing af te geven die
zeker voor ophef zou zorgen. Belangrijkste reden: de afschrijving van € 345
miljoen voor een mislukt softwareproject in de divisie Global Forwarding.
Nog geen jaar daarvoor
had de logistieke reus grote hoop gevestigd op het project, dat de naam New
Forwarding Environment (NFE) had meegekregen. De nieuwe software zou wereldwijd
de verouderde maatwerksystemen voor lucht- en zeevracht moeten vervangen en, in
ieder geval tijdelijk, ook het systeem voor wegtransport. Het doel was om
significant voordeel te realiseren in de uiterst competitieve internationale
expeditiemarkt. “Op lange termijn zal NFE ons onverslaanbaar maken”, blufte
Rajeev Singh-Morales in een interview met vakblad DVZ bij de start van het
project. Op dat moment was Singh-Morales CEO voor de EMEA-regio. Nu werkt hij
niet meer bij het bedrijf.
Te veel, te snel
Wat was de oorzaak van
dit debacle? Waarschijnlijk niet de keuze van IT-partners, aangezien Deutsche
Post van plan was om NFE samen te implementeren met grote spelers als SAP en
IBM. Ook hield DHL Global Forwarding vast aan het beleid om managers met affiniteit
voor IT in te huren om de voortgang van het project te bewaken. Singh-Morales
bijvoorbeeld was afkomstig van telecommunicatiegigant Alcatel-Lucent, waar hij
ongetwijfeld ervaring heeft opgedaan met het managen van grootschalige
technologieprojecten.
CFO Larry Rosen gaf een
formele verklaring voor het mislukken van het IT-project. Hij verkondigde dat
de software veel te complex en uitermate foutgevoelig was. CEO Frank Appel
sprak later in een interview met DVZ ook over de redenen van de mislukking. “Wij
waren te ambitieus. We wilden te veel te snel. In plaats van een gefaseerde
aanpak hadden we ervoor gekozen om de hele IT-omgeving in één klap te vervangen
en tegelijkertijd ook nog eens het bedrijf te reorganiseren.”
Het project van Deutsche Post is bepaald geen
uitzondering. Slechts 29 procent van de wereldwijde IT-projecten zijn een
onvoorwaardelijk succes volgens de laatste Project Benchmark Report van de
Standish Group, dat jaarlijks 50.000 IT-projecten volgt. Maar liefst 52 procent
van de projecten kampte met vertragingen, overschreed het budget of slaagde
niet erin alle doelen te realiseren. In 19 procent van de gevallen was het
IT-project een complete mislukking (zie grafiek hieronder).
Een belangrijk probleem dat het succes van IT-projecten in de weg staat –
en niet alleen grootschalige projecten – is de poging om te veel
functionaliteit tegelijkertijd te vervangen. “Klanten krijgen vaak pas in de
gaten wat hun exacte behoefte is als het project al is gestart”, verklaart
Matthias Kiess, co-managing director van softwarebedrijf AEB. “Maar op dat
moment zijn de wensen en eisen al gedefinieerd, de contracten getekend en de
eerste modules geïmplementeerd.”
Wat dan volgt zijn wijzigingen in een lopend project, wat doorgaans leidt
tot vertragingen en extra kosten. In het verleden werd hier vaak op gereageerd
met nog meer aandacht voor planning en star projectmanagement. Maar deze aanpak
lijkt ineffectief te zijn voor het aanzienlijke deel van IT-projecten dat is
ontspoord.
Frisse start voor een nieuwe generatie?
Resultaten
zoals deze helpen een nieuwe aanpak in IT-projecten te introduceren: weg van de
langdurige waterval-projecten naar agile organisatiemodellen, transparante
samenwerkingsvormen en haalbare doelstellingen. En naar het doel van een
levend, zich continu doorontwikkelend systeem.
De focus in dergelijke
projecten is niet gericht op de oplossing als het eindresultaat van een
langdurig, afgerond project. In plaats daarvan gaat het team in hoog tempo op
zoek naar een goede oplossing als basis voor verdere doorontwikkeling.
Het opknippen van
lange-termijnprojecten in kortere sprints en gebruikers in een vroeg stadium
erbij betrekken, maakt het mogelijk om misstappen in een vroegtijdig stadium te
signaleren en herstellen. Dat leidt tot minder risico’s. Een ander voordeel van
een dergelijke, iteratieve aanpak is dat de functies die als kritisch worden
beschouwd, eerder geschikt zijn voor gebruik. Aan die functies wordt immers een
hogere prioriteit toegekend dan aan andere, minder relevante functies.
Ondanks deze voordelen is deze agile aanpak nog
altijd vaker uitzondering dan regel. Een onderzoek van de Universität
Koblenz-Landau en de Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement uit het voorjaar
van 2017 laat zien dat het aantal aanhangers van de agile aanpak in de IT-markt
nog altijd vrij beperkt is. Van de duizend ondervraagden gebruikt 40 procent de
agile aanpak alleen voor IT-gerelateerde activiteiten en 34 procent voor
niet-IT gerelateerde activiteiten.
Veel bedrijven zijn echter al bezig met het
implementeren van agile principes op een volledig operationeel niveau. Dat
blijkt vaak uit kleine voorbeelden. Neem als voorbeeld een systeem dat de
eerste fase van een go-live ingaat, waarbij alle functionaliteiten beschikbaar
zijn, maar sommige velden nog steeds een vrije invulling in plaats van een
aantal vastgestelde opties bieden. Dat maakt het onmogelijk om de inhoud van
deze velden te valideren, maar de key users met de juiste kwalificaties kunnen
het systeem wel alvast gebruiken. De regels en validaties worden dan tijdens de
volgende fase geïnstalleerd, wat dan de mogelijkheid biedt om de software uit
te rollen naar alle gebruikers.
Deze trend richting een meer agile aanpak wordt
versneld door de groeiende aanwezigheid binnen bedrijven van millennials
–mensen geboren tussen 1980 en 1999. “De agile manier van denken en werken past
veel beter bij millennials dan bij mensen van eerdere generaties”, stelt
consultant Judith Andresen in een interview. Ze verwoordt de algemene opinie.
“Zij zijn meer gewend aan het werken in flexibele, multidisciplinaire, minder
hiërarchische teams.”
Het doel van de ‘living beta’
Het doel van de agile aanpak is, zoals aangegeven,
sneller resultaten boeken zodat eerder van de voordelen kan worden
geprofiteerd. Het cruciale inzicht is dat, met name bij softwareontwikkeling,
veel taken worden uitgevoerd, maar dat de meeste nooit volledig worden
afgerond. Of als dat wel gebeurd, veel te laat. “Bij de laatste paar procent
liggen de grootste uitdagingen. Daar zijn de grootste inspanningen vereist”,
weet Markus Meissner, co-managing director bij AEB. “En het is mogelijk om de
meeste voordelen van een project te realiseren zonder de inspanningen die nodig
zijn om de laatste twintig procent eveneens perfect te maken. Maar dit vraagt
van de betrokkenen ook dat ze openstaan voor veranderingen. IT-systemen zullen
en moeten altijd worden doorontwikkeld om gelijke tred te kunnen houden met de
veranderende behoeften van bedrijven.”
Dat is waarom er zoveel voorbeelden uit de
praktijk zijn van projecten waar een voorlopige oplossing uiteindelijk jaren is
gebruikt en stap voor stap is geoptimaliseerd, rekening houdend met de opgedane
ervaringen en veranderende behoeften. Softwarebedrijven en IT-afdelingen
profiteren enorm van een hechte samenwerking en aanhoudende dialoog met
gebruikers. Dat geeft hen de mogelijkheid om de gebruikerservaring steeds weer
opnieuw te verbeteren.
Deze aanpak sluit naadloos aan op de groeiende rol
van de meer digitaal onderlegde millennials, die erg pragmatisch omgaan met het
gebruik van apps die niet volledig perfect zijn. Zij weten dat het nooit lang
duurt voordat er een update komt die de problemen verhelpt.
Veel iPhone-gebruikers bijvoorbeeld maken
maandenlang gebruik van de laatste iOS-versie voordat de kinderziektes zijn
verholpen. Nadat iOS 10 was geïntroduceerd, werden online forums gevuld met
klachten van vroege gebruikers over de vervangen Music-app. Desondanks werd
geen ander operating system zo snel door zo veel gebruikers geïnstalleerd als
iOS 10.
De beste manier om dit fenomeen te beschrijven is
wellicht de uitdrukking ‘living bèta’: je accepteert bewust het gebruik van een
bèta-versie, omdat je weet dat er nooit een finale versie komt. Dus waarom zou
je dat niet als het leidende principe hanteren, ook bij IT-projecten? Dat
voorkomt oneindig doorlopende softwareprojecten, die een bron van kosten en
frustraties zonder een enkel duidelijk voordeel vormen. Beter is het om
systemen stapsgewijs en op logische wijze te optimaliseren, namelijk exact op
die terreinen waarop de gebruikerservaring duidelijk ruimte voor verbetering
laat.
En omdat de grenzen van het speelveld blijven
veranderen, zijn steeds meer bedrijven geneigd om te investeren in dit soort
systemen. Liever dan investeren in een rotsvast, volledig aangepast systeem
waarbij veel geld is gestoken in een eindresultaat dat wellicht nooit volledig
wordt gerealiseerd. Je zou kunnen zeggen dat vandaag de dag ‘minder fout’ het
nieuwe ‘goed’ is.
Software op maat van het
individu?
Dit idee van de living bèta vraagt om een nieuw
type IT-oplossing. Standaard software alleen is vaak te rigide en inflexibel.
Een snel veranderende wereld die vaak wordt aangeduid met de term VUCA
(volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) vraagt in internationale
handel en logistiek om processen die flexibeler en eenvoudiger aanpasbaar zijn
en om software die voortdurend kan worden bijgesteld.
Een opkomende trend is software op basis van
standaard componenten, die kan worden aangepast aan de behoeften van
individuele bedrijven. Dit model is bijvoorbeeld te vinden in industriële
omgevingen, waar op assemblagelijnen standaard modules en speciaal ontwikkelde
componenten worden samengevoegd tot een product op maat. Deze aanpak leidt al
tot buitengewone resultaten in automotive en machinebouw, waar assemblagesets
worden gebruikt om oplossingen te bouwen die tegemoetkomen aan de eisen van
individuele klanten. Professor Michael ten Hompel, directeur van het Fraunhofer
Institut für Materiafluss und Logistik, roept de IT-sector op om deze aanpak te
volgen. De software van morgen moet volgens hem worden gemaakt op de wijze
waarop vandaag de dag Duitse auto’s worden gemaakt.
Dat betekent in essentie dat IT-leveranciers
standaard bedrijfsprocessen integreren in een flexibele, individueel aanpasbare
proceslaag. Een belangrijk voordeel: “Gebruikers krijgen een oplossing die
gebaseerd is op templates met best practices. Software die zo eenvoudig aan te
passen is dat ze dat zonder hulp van buitenaf kunnen”, legt Kiess uit.
“Gestandaardiseerde componenten met gespecialiseerde functies verschaffen de
noodzakelijke stabiliteit. De functionaliteit voor het afhandelen van
douaneprocessen bijvoorbeeld volgt de bestaande onderhoudscyclus van standaard
software, zodat alle updates worden meegenomen en altijd aan alle eisen van
douaneautoriteiten wordt voldaan.” Dergelijke oplossingen kunnen bovendien
eenvoudig worden uitgebreid door nieuwe gestandaardiseerde processen te
integreren.
Een ander voordeel: de aanpasbare proceslaag maakt
het mogelijk om aan unieke eisen tegemoet te komen. Dat helpt de professionals
in internationale handel en logistiek invulling te geven aan hun rol als
innovator. En het helpt bedrijven om zich te onderscheiden van de concurrentie,
bijvoorbeeld door speciale aflever- of verpakkingsopties aan te bieden. Of
zelfs volledig nieuwe businessmodellen.
Om de ondersteuning van individuele processen
mogelijk te maken, gebruiken sommige oplossingen Business Process Model and
Notation (BPMN). Het resultaat is dat processen worden gedefinieerd, vastgelegd
en geïmplementeerd in één enkel systeem en dat de applicatie stap voor stap op
maat wordt gemaakt. Nieuwe taken, zoals het toevoegen van expertcontroles aan
een verzendproces, kunnen eenvoudig worden geïntegreerd in bestaande processen.
Veranderingen in bijvoorbeeld de volgorde van processtappen kunnen met een paar
eenvoudige muisklikken worden doorgevoerd.
“Een andere manier om het onderscheid in de markt
te vergroten is het investeren in maatwerksoftware. Maar deze optie heeft grote
nadelen: de ontwikkeling is kostbaar, net als daaropvolgende veranderingen.
Onderhoud van maatwerksoftware is een aanhoudende uitdaging”, waarschuwt
Meissner.
Consumerisation van
bedrijfssoftware
Een ander aspect van de meer
geïndividualiseerde IT-aanpak is dat de software in toenemende mate wordt
aangepast aan de specifieke rol van de douane- en logistieke specialisten die
ermee moeten werken. De focus ligt op de taken die in elke processtap moeten
worden uitgevoerd en op de mensen die deze taken moeten uitvoeren – niet op het
onderwerp van deze taken. De software bekijkt bijvoorbeeld wat een bepaalde
medewerker moet weten en hoe het scherm voor deze stap eruit zou moeten zien.
Dit leidt tot minder fouten, meer efficiëntie en een aangenamere
gebruikerservaring.
Aan de gebruikerservaring wordt in het
algemeen steeds meer aandacht besteed. IT is onderdeel geworden van het
dagelijks leven van mensen, ook buiten werktijden. Het gevolg is dat meer en
meer functies die gebruikelijk zijn in consumentensoftware ook hun weg hebben
gevonden naar de bedrijfssoftware. Het magazine PC Welt schreef al in 2014 over
de behoefte van bedrijven om invulling te geven aan deze ‘consumerisation’
trend: “De IT-revolutie die medewerkers in gang hebben gezet, kan niet meer
worden teruggedraaid.”
Als het gaat over de
gebruiksvriendelijkheid of het gebruiksgemak, is de vraag: waarom is bedrijfssoftware
niet net zo gemakkelijk in gebruik als de bankier- of weer-app op je
smartphone? Maar de consumerisation van IT gaat verder dan dat. Softwarebedrijf
AEB spreekt over een 360-graden klantervaring (zie figuur beneden).
Dit betekent dat de functionaliteit,
integratiemogelijkheden en gebruikservaring van software weliswaar belangrijk
zijn, maar dat bedrijven en met name hun gebruikers ook kijken naar andere
factoren zoals de ‘koopervaring’. In hun privéleven zijn gebruikers gewend om
software online te kopen en onmiddellijk te gebruiken zonder ingewikkelde
licentieovereenkomsten. Freemium content en gratis probeer-abonnementen raken
ook in zwang bij bedrijfssoftware.
De klantervaring moet volledig opnieuw worden
doordacht: kwalitatief uitstekende ondersteuning en telefonische hotlines zijn
lang de norm geweest, maar gebruikers verwachten ook dat ze kunnen chatten met
de supportafdeling en dat ze ervaringen kunnen uitwisselen met andere
gebruikers in forums. “De self-service mentaliteit wordt ook steeds belangrijker
in bedrijfssoftware”, zegt Meissner, die zeker is van zijn zaak. “Gebruikers
verwachten dat ze zelf met slechts een paar klikken nieuwe gebruikers kunnen
toevoegen, nieuwe scenario’s kunnen opzetten of nieuwe tarieven kunnen invoeren
zonder te worden afgeleid door een telefoontje met de support-afdeling of een
storingsformulier te moeten invullen.
IT als motor voor innovatie
De consumerisation van IT is een stimulans voor de
verspreiding van ‘schaduw-IT’ – hardware of software binnen een bedrijf dat
niet wordt ondersteund door de centrale IT-afdeling. Als oplossingen
gemakkelijk te kopen, implementeren en integreren zijn, zullen steeds meer afdelingen
dergelijke oplossingen gaan gebruiken zonder eerst bij de IT-afdeling langs te
gaan.
“Alleen al de bestaande systemen in de lucht en
up-to-date houden vergt het merendeel van de capaciteit van de IT-afdeling”,
stelt Meissner. “De resterende capaciteit gaat vaak op aan het beantwoorden van
de verzoeken van andere afdelingen, die eveneens onder toenemende druk staan.”
De bevestiging hiervan komt uit het rapport
‘Digital Innovation Reshapes the Future of Business Applications’ van Forrester
Research. Daaruit blijkt dat IT-afdelingen veel meer tijd besteden aan
onderhoud en updates dan aan toekomstige issues waarin een enorm
verbeterpotentieel voor het bedrijf schuilt. Dat is waar om elke afdeling
steeds vaker zelf de keuzes voor technologie maakt en innovatie aanjaagt.
In 2016 publiceerde VMWare, specialist in
cloud-software, een wereldwijd onderzoek onder 3.300 IT-directeuren en andere
afdelingshoofden. De conclusie: twee derde van de ondervraagden vindt dat de
IT-afdeling niet langer ‘in the lead’ is als het gaat om de strategische keuzes
voor technologie. Het begrip schaduw-IT had een negatieve associatie vanwege de
veiligheidsrisico’s, maar dat beeld begint in het bedrijfsleven te kantelen. De
deelnemers aan het onderzoek zien steeds vaker de positieve kant van deze
‘decentralisatie’ van bedrijfssoftware.
Respondenten noemen in dat opzicht de snellere
introductie van nieuwe producten en diensten (65 procent), een snellere respons
op nieuwe marktomstandigheden (64 procent) en een grotere vrijheid wat innovatie
betreft (63 procent). Dat leidt tot een tweesporig IT-beleid met verschillende
snelheden.
Gezien deze trends verbaast het niemand dat
afdelingen – zeker de afdelingen logistiek en supply chain management – zelf de
noodzakelijke IT-experts inhuren en hen van budget voorzien. Volgens
onderzoeksbureau Gartner heeft bijna drie kwart van de bedrijven IT-functies in
de supply chain-teams gecreëerd. Het doel: hun supply chains voorbereiden op de
steeds belangrijke rol die zij spelen op het gebied van groei en innovatie.
Nieuwe generatie
IT-ecosystemen
Concepten zoals living bèta, agile
projectmanagement en consumerisation vormen en beïnvloeden het IT-landschap van
bedrijven. Zij leggen een sterkere nadruk op de mensen die de software in de
praktijk gebruiken en op hun klanten. Dat is zoals een end-to-end aanpak
gericht op de gebruiker eruitziet. Buiten de schijnwerpers die gericht zijn op
de megatrends in technologie, leidt dit tot een kleinere revolutie die vooral
gericht is op de voordelen die IT oplevert.